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在國家高度重視中小金融機構改革化險工作的大背景下，一系列重要決策部署為地方金融生態優化與穩健發展照亮了前行的道路。2025年5月正式掛牌成立的內蒙古農商銀行，以改革“加速度”跑出了農信機構轉型的新速度，成為全國首家通過“統一法人模式”一次性合并區內所有農信機構及村鎮銀行的改革典范，其在資源整合與風險化解上實現了跨越式突破；同時，依托整合后的優勢，不斷提升服務質效，以“新力度”賦能地方經濟發展，為全國中小金融機構改革化險與服務升級提供了實踐樣本。

誠如內蒙古農商銀行黨委書記、董事長劉豐所言：“內蒙古農村信用社的改革不是簡單地翻牌子、改名稱，而是理念的重塑、體制的重塑、制度與機制的重塑和文化的重塑。”帶著對內蒙古農信改革背后諸多探索與實踐的好奇，《中國金融家》記者對劉豐進行了獨家專訪，聽他深入剖析改革思路，回顧實踐歷程，分享寶貴經驗，助力全國中小金融機構在改革化險之路上穩步邁進。

劉豐：推動農信社改革是內蒙古自治區堅決貫徹黨中央、國務院各項決策部署的政治自覺和實際行動。內蒙古農信社統一法人改革化險方案既是黨中央、國務院賦予內蒙古的重大政治責任，也是全面深化農村金融體制改革的重要實踐和制度創新。自治區黨委、政府第一時間作出部署、迅速付諸行動，把加快推進農信社改革作為深入貫徹黨中央、國務院各項決策部署的內在要求和自覺行動，將農信社改革整體納入自治區深改委重點任務和“1+8”一攬子化債方案統籌推進落實，動員全區上下切實把思想和行動統一到黨中央決策部署上來，確保各項改革任務不折不扣貫徹落實，以實際行動堅定擁護“兩個確立”，踐行“兩個維護”，為全國農信社改革提供了鮮活的地方實踐樣板。    

推進農信社改革是有力有序處置地方中小銀行風險的內在要求和必然選擇。內蒙古農信社改革采用統一法人模式，將自治區農信聯社、93家法人機構及其發起設立的區內27家村鎮銀行新設合并為內蒙古農商銀行，這一整體性改革，其一，從風險化解的“根本性”出發，不僅從源頭上化解了農信社歷史遺留風險，更通過機構整合大幅壓降高風險機構數量，實現了“減量提質”總體目標；其二，從處置方式的“系統性”升級看，打破了過去“一社（行）一策”零散化處置模式，而是集中攻堅對風險資產進行處置，讓新機構徹底擺脫歷史包袱，真正實現輕裝上陣；其三，從風險抵御的“長效性”考慮，統一法人后，新機構的資本實力、撥備儲備等風險抵補資源形成聚合效應，整體抗風險能力顯著提升，為維護地方金融穩定構筑起堅實屏障。

推進農信社改革是加快推動農村中小銀行實現高質量發展的根本出路和破局之道。通過改革，首先在機制層面完成整體重構，建立起產權明晰、股權合理的法人治理體系，形成科學完善、精準高效的組織架構和現代化管理機制，從根本上實現公司治理能力的整體提升。其次在經營管理和運營層面，通過資源整合與機制重塑解決了一系列短板問題，如操作標準不統一、運營成本高、科技支撐不足、風控能力弱等，內控制度和合規經營體系被徹底重塑，符合農商銀行特點的全新工作運行機制和長效發展機制初步建立，為未來可持續健康發展奠定了基礎。另外，統一法人改革還釋放了資源聚合的新動能，實現對全系統資源的統一調配以及在市場競爭中的快速破局，助力自治區打贏金融業高質量發展“翻身仗”。

劉豐：堅持黨的全面領導、壓實各方責任是推進改革的根本保障。改革化險是一項系統性工程，艱巨性與復雜性并存，必須依靠強有力的領導和協同引領才能突破難點。黨中央加強對金融工作的集中統一領導，為包括農信社改革在內的金融領域重大改革指明了方向、提供了根本遵循；自治區黨委發揮總攬全局作用，以高位推動構建督導調度體系，加強黨對金融工作的全面領導，層層壓實各級黨委政府、籌建工作小組成員單位、監管部門及涉改機構責任，形成“上下聯動、左右協同”的責任鏈條，這是本輪農信社改革能夠順利完成的堅實基礎和保障。

堅持央地協同、凝聚整體合力是改革化險的重要支撐。中央金融管理部門幫助設計內蒙古農信社改革模式，指導明確了方向選擇和改革路徑。金融監管總局提供了一攬子政策支持和監管指導，針對改革中遇到的具體問題精準施策、靠前服務。自治區黨委金融辦與駐區中央金融管理部門協同聯動，以專業化的監管為改革助力護航。各盟市、籌建工作小組各成員單位強化資源保障，形成“同向發力、同責共擔、同題共答”的合力機制，為改革化險注入強大動能和專業支撐。

堅持穩中求進、精準把握節奏是順利推進改革的關鍵因素。堅持穩中求進為改革總基調，立足農信社實際狀況精準施策，在維護地區金融大局穩定的前提下，科學把握改革“時度效”，正確把握“破”“立”關系，推動機構合并、資本補充、風險處置等改革任務相互配合、協同發力，妥善處理政府統籌與市場規律間、改革攻堅與長效治理間等關系，通過前瞻性研判風險、預演式制定預案、序時性推進改革任務，確保機構、業務、系統、人員及輿情穩定，實現了改革化險“蹄疾步穩”。

堅持壓茬推進、依法合規是順利完成改革的堅實基礎。嚴格遵循公司法商業銀行法等法律法規及監管規定，將合規要求嵌入清產核資、股東股權處置、機構合并等關鍵環節。采取“清單式管理、項目化推進”方式，制定131項改革任務清單，明確每項任務的法律依據、操作標準和完成時限。針對股東股權糾紛、不良資產處置等復雜問題，建立司法“執行聯動”機制，通過訴訟清收、強制執行等法治手段化解矛盾。依托合規審計專班全程監督，對改革中的合規風險實時預警、及時整改，以“全程合規”確保改革成果的長效穩固。

堅持主體擔當、強化執行效能是高效推進改革的關鍵舉措。成立改革化險工作領導小組，分設“前半篇”和“后半篇”兩個改革化險專班；總行層面組建23個籌備工作組，盟市同步設立12個工作專班，同步實行班子成員包聯盟市、包聯重點機構、包聯重點案件、包聯重點改革任務機制，形成高效嚴密的三級工作體系，及時研究解決重難點問題，構建起全鏈條執行閉環機制，以強有力的執行力保障各項攻堅任務順利完成。

堅持短期固本、長遠立業是推動新銀行步入高質量發展軌道的戰略導向。兼顧“當下改”與“長久立”，是實現可持續發展的核心邏輯。本輪改革將121家法人機構一次性改革到位，從管理體制、運行機制、制度體系等方面全方位重塑創新，核心在于實現短期改革化險與長遠戰略規劃的有機銜接，在統籌推進改革的基礎上，同步啟動長遠立業布局，明確服務“三農”、小微企業和縣域經濟的市場定位；將體制機制改革與數字化轉型、人才培養、文化重塑深度融合，通過多維度協同發力，為新銀行的長遠發展注入持久內生動力。

劉豐：習近平總書記在中央金融工作會議上強調，要完善機構定位，對中小金融機構要嚴格準入標準和監管要求，推動兼并重組，實現中小金融機構減量提質，立足當地開展特色化經營，實行差異化監管，防止無序擴張。未來，內蒙古農商銀行將深入貫徹習近平總書記關于金融工作的重要論述，深入貫徹落實中央金融工作會議精神，進一步聚焦主責主業，堅持辦“簡單金融”理念，立足當地開展特色化經營，認真做好“六個字”。

一是“協同”，7月1日內蒙古農商銀行與內蒙古銀行、蒙商銀行等地方金融機構簽署三方戰略合作協議，旨在依托各自核心優勢，進一步加強銀團貸款、交易銀行、同業與市場業務、金融科技等多維度合作，協同落實金融“五篇大文章”，實現資源共享與優勢互補，共同服務地方實體經濟。在銀團貸款領域，圍繞自治區五大任務、“六個工程”、“六個行動”涉及資金需求較大的項目組建銀團。比如，在支持自治區戰略性新興產業中，各金融機構依據自身風險承受能力與業務專長，合理分配貸款額度與職責，滿足項目資金需求并分散風險。在同業與市場業務上，共同參與同業存單發行與投資，優化負債結構；開展票據貼現、轉貼現業務合作，為企業提供更便捷的票據融資服務。在金融科技領域，攜手建立聯合研發實驗室，攻克大數據風控模型優化、移動支付安全技術提升等難題，提升服務效率與客戶體驗。

二是“專注”，內蒙古農商銀行在服務地方經濟中以“扎根基層的深度”和 “精準賦能的力度”鑄就獨特優勢。依托14家盟市中心支行、103家旗縣級支行、2192個營業網點以及3萬余名員工，共同構建起覆蓋城鄉的“毛細血管式”服務網絡，這種深入農牧民田間地頭、小微企業生產一線的布局，帶來了物理空間的貼近。此外，2025年3月啟動的三年普惠走訪計劃，實現了從“被動等待”到“主動上門”的轉變，憑借長期積累的人緣與地緣優勢，內蒙古農商銀行成為最懂地方需求的金融伙伴—在產業支持上，聚焦奶業、玉米兩個千億級及肉羊、肉牛等10個百億級產業精準注入金融活水，針對小微企業“短、頻、急”特點研發的“金翼、金豐、金彩、金匯”系列產品體系，搭配“金融活水潤百業”活動與融資協調機制，形成從需求摸排到難題解決的服務閉環，這種“離得近、看得透、助得實”的特色實踐，讓金融活水真正精準滴灌地方經濟的每一個角落，成為推動區域發展不可替代的力量。

三是“差異”，通過構建差異化發展路徑，在多層次金融體系中形成互補生態。在市場定位上，與大型銀行“定盤星”服務重大戰略的定位形成錯位，聚焦“鋪天蓋地”的縣域經濟與農村牧區市場，將更多信貸資源投向縣域及以下區域，與其他金融機構形成市場分工。從功能性角度出發，圍繞地方黨委、政府中心工作，與組織、財政、農牧、民政等黨政部門深入合作，深度參與基層社會治理，以“黨建+金融+N”模式，把農商銀行打造成“踐行功能屬性要求、發揮自身優勢、融入基層治理、深耕農村牧區、守牢固有陣地”的地方特色銀行。在公司業務市場定位上，聚焦自身在公司金融信貸方面的6大重點營銷路徑領域和6項重點授信賽道，專注于服務“三農三牧”、綠色金融、戰略性新興產業等領域的公司客戶，通過與大型銀行在客戶分層、服務領域、風險偏好上的有機銜接，形成錯位發展、各有側重的金融生態，共同支撐自治區經濟高質量發展。

劉豐：以強化黨的領導為核心，筑牢改革政治根基。新銀行黨委領導核心作用明顯增強，過去農信社黨委領導與股權倒置管理導致黨的領導作用發揮不充分問題得到解決。基層黨組織建設同步得到全面加強，深入推動黨建與業務融合發展，黨組織戰斗力、組織力、執行力明顯提升。全面從嚴的監督力度得到增強，對關鍵人員、重點崗位的監督更加直接，有效凈化金融生態和從業環境，為可持續發展提供堅強組織保障。

以完善公司治理為關鍵，提升改革制度效能。內蒙古農商銀行股權治理機制更加科學，統一法人后引入79%的國有股本，與社會優質法人股東形成多元互補，既解決了股權分散問題，又引入了長期耐心資本和專業管理資源，股權治理短板問題得到徹底解決。黨的領導全面融入公司治理，董事會、高級管理層專委會各司其職，形成“黨委核心領導、股東大會規范行使權力、董事會戰略決策、高級管理層授權經營”的現代公司體系和治理閉環，企業決策的科學性和執行效能得到明顯提升。

以優化管理體系為支撐，釋放改革運營活力。創新實行大總行、優中支、強支行的“啞鈴型”組織架構，增加對支行人員、資源匹配和支持，進一步強化了基層支行作用，減少了層次冗余損失經營效率，保持了基層營銷和金融服務的靈活性、高效性。建立了聯動營銷、投資決策和分層決策等一套符合農商銀行特點的全新運行機制，為客戶提供高效快捷的金融服務。

以強化風險管控為底線，夯實改革穩健基礎。內蒙古農商銀行以全面風險管理為核心，搭建起公司治理、產品創新、風險防控、運營管理、監督保障等“四梁八柱”合規體系，對柜面、信貸、金融市場、科技、風控、營銷等具體操作環節進行全面規范。出臺信貸管理指引、信貸發展規劃等兩項信貸政策，構建一整套差異化授權體系，創建了事前會商、專業化信審、信貸人員提級管理、事中審核、專項檢查、動態調整等8項信貸管控機制，信貸業務穩健合規水平全面提升。

以精準服務實體為目標，拓寬改革價值邊界。內蒙古農商銀行錨定“支農支小”主責主業，專注辦好“簡單金融”，切實把黨領導的政治優勢、組織優勢，統一法人的集成優勢、管理優勢，以及縣級支行的本土優勢、靈活優勢緊密結合起來，積極探索“黨建+金融+N”發展新模式，基于內蒙古農商銀行戰略目標，結合各盟市重點產業布局和特色，設定規模性目標、質量目標、服務目標等結構性任務指標，科學優化信貸資源配置。充分考慮地區經濟特征、風險管理水平等因素，構建差異化授權體系。以創新驅動改革，制定符合農商銀行特點的“一攬子”信貸管控機制和針對性措施，以全新理念、全新機制，做好信貸管理工作。

以提升數字化轉型為抓手，提升百姓金融獲得感。堅定不移深化數字化轉型，運用數字技術提高機構效率、降低成本、增強競爭力，讓數字化真正為基層賦能、為員工減負、為客戶解憂；從理念創新、模式創新、產品創新出發重構服務邊界，從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變，構建起智能、貼心、便捷、安全的金融生態；發揮科技支撐作用筑牢服務底盤，讓安全高效的科技體系成為金融服務的重要載體。

下一步，內蒙古農商銀行將繼續深化改革，不斷鞏固和擴大改革成果，進一步提升服務水平和核心競爭力，為內蒙古經濟社會高質量發展提供更加有力的金融支持。